《资本人物》孚日集团董事长孙日贵
他被称为 “毛巾大王” 拥有亚洲最大规模的毛巾企业 当年却是误打误撞进入家纺行业
他们说现在毛巾销售很好，你们是不是考察一下毛巾
乡镇小厂进军日本 在最严格的挑战前低开高走
每到一个地方就是一个非常挑剔的眼光
以契约精神渡过一次惨烈的原料跌价风波
有的人就不履约了，但师孚日不是这么做是情
二十年品牌之路 中国制造怎样亮出自己的名字
孙日贵
1955年生，山东人
上市公司孚日股份董事长兼实际控制人
孚日股份现为亚洲最大的家用纺织品公司
2007年12月27日，孚日股份市值达75亿元人民币
这一条最近在中央电视台热播的广告，使孚日在众多家纺品牌中显得颇为耀眼。
这个花了多少钱？
实际林志玲花钱并不多
她出场费不是很高吗？
没有没有，因为她的名气还是在上升的。
你们选一个上升的星星，上升中的成长股，所以性价比就偏合理一些。
对。
孚日，这个曾经毫不起眼的乡镇小厂在领头人孙日贵的带领下，历经20年风雨，终于迎来了今日的辉煌，成为全国规模最大的家纺企业。然而说起当初孙日贵带领孚日涉足这个行业的时候，却有点误打误撞的意思。
我们公司前身是一家集体企业的一个编织带的车间。1987年3月份，当时上级就决定把这个车间把它独立出来，作为一个工厂，当时这个车间只有三十几个人，资产三十多万。销售， 它是一个服装行业的辅料，销售也是很困难。当时正好是我们接触的百货公司，他们说现在毛巾很好，你们是不是可以考察一下生产毛巾，然后我们通过考察以后，我们决定就转产了。
你就听他一句话？有没有做市场调研？
那时候怎么说呢，企业还小，我那时候又年轻，他说这个毛巾干出来以后，百货公司我全收你的。
他答应卖你的产品？
说全部送来我给你卖就行了。
反正你觉得有销路了。
对。
不愁销 那我就做吧。
对 就这样，就进入了。
正是这样看似不经意的误打误撞，却让孙日贵从此与毛巾结下了不解之缘。
最初就四台毛巾机。
那时候主要做普通的毛巾吧？
对，白毛巾，最后又上印花，逐步逐步地。
产量呢？一个月做几条毛巾？
一个月4、5万吨。
那时候一条毛巾卖多少钱？
大概1块5、6毛钱。
虽然当初设备简陋，产量不大，产品档次不高，但一年300多万的利润却是以前织带利润的十倍，这让孙日贵从毛巾生产中看到了希望。然而，当时的国内市场正处于计划经济向市场经济转轨之际，信誉体系并不完善，资金回拢异常困难，在这种情况下，孙日贵把目光投向了能够现金结算的出口贸易上。经过一番调查分析，孙日贵把目光锁定在正值纺织行业萧条的日本市场。
你们为什么会选择日本市场？
它的那个纺织产业萧条以外，因为当时中国和日本没有纺织品的限制，出口的限制，这是非常重要的一个原因，欧洲和美国对纺织品一直有限制，给我们配额制。
对。
这就限制了你在欧洲和美国的发展。中国离日本又比较近，日本人来的比较多；再就是像我们公司当时也只能生产一些档次低的东西。
所以就只有选择日本市场。
对。
那时候外销市场好找吗？
也不是很好找。那时候我们到日本去找客户，拖着我们的行李，放很多样品，到了客户（那里）把样品拿出来就推销。
您是最大的一个推销员是吧？
其中一个吧。
你最初做推销的时候是怎么推销你的产品呢？人家是什么态度？
每到一个地方就是一个非常挑剔的眼光。拿出他们好的产品，你看你们的产品，不行不行不行，摇头，回来然后我们就改。
心里挺不是滋味的？
那是。自己觉得还错不错的，是人家都是很挑剔的。
是，因为最早干日本市场，日本人的挑剔那是很出名的。
不巧的是，孙日贵当时找到的一个客户，却又是一个连日本人都觉得挑剔的人。
日本人够挑剔了，日本人说他是最挑剔的。
挑剔到什么程度？
有时候有一点点小刺一个毛环，毛巾的毛环。
出来了一下。
对，有的高了一点，有的低了一点，这些他就会看到。
这么细呀，细到这种程度。
对，他就认为是品质问题。但是当时，不管怎么着，他是一个常年可以干生产的，我们要给他生产出来。组织了专门的攻关小组，对他这个合同，他这个订单，最终达到他满意了。
这个以后，我们给他干好了这个订单，在日本这个行业影响是蛮大的。都知道，日本内野这个客户的产品你都能给他做，我们的产品肯定是没问题的。
这次的合作给孙日贵留下了很深的印象，在日后的生产中他一直保持这种严格的要求，在产品的品质上毫不含糊。随着产品品质的不断提升，孙日贵的毛巾在日本市场的认可度越来越高。然而，真正让孙日贵在日本树立起威信，是在1997年亚洲金融危机的时候。那时候，日本的经济遭受重创，日元贬值严重，很多厂家纷纷弃约，要求涨价。然而孙日贵并没有这样做。
亚洲金融危机，首先是我们公司那时候提出“宁让利不让市场”这么一个口号。我们还是按合同给他履约，没有向对方提出来我不履约了，提出你给我涨价，因此那时候我们在日本市场，应该说在那儿影响还是蛮大的。
但这样做会不会给公司带来损失？
这种损失，应该说是暂时的。从长期来说，金融风暴过去以后，那么我们的客户订单也增加了，客户也增加了。
但你当时会不会算帐这样一笔帐，如果我不涨价，我按照原价卖给他，会直接造成我的收入减少多少？
是这样，作为一个企业家，我认为诚信是第一位的。你首先保证你的诚信，保证你的诚信，把客户保住了，你的效益可以随后，你再通过时间，通过可以提高我的品质，提高我的价格，我可以再把那个钱该赚的我可以再赚回来。要是你光看眼前的短期的利益，眼前的不受失但是从长远看，你失去的就太多了。
随着在日本家纺市场地位的巩固，从1999年开始，孚日就成为全国同行业出口量最多的企业。与此同时，孙日贵又早早地看到了中国入世的先机，在2000年抢先进军欧美市场。
我们看到中国入世，是不是取消配额以后，和美国的发展，给我们带来这个发展机遇。当然它不是入世以后你再去发展，而是预测入世以后，纺织品配额逐步取消所带来的这种机遇，你在之前决策，在这之前你去进行投资、改造。我们那时候也是一个比较大的拐点，我们下决心，当时投资了二十多个亿，整个的规模也上去了，装备水平也提高了。
2001年11月10日，中国正式加入世贸组织，国内企业开始纷纷走出国门，走出亚洲，进军欧美市场。而孚日集团早已在欧美市场站稳了脚跟。像这样的一个市场格局的变化，比如说以前我们最主要是日本，现在是欧美，市场在逐步增大这个比例，会给公司的经营带来哪些变化？
应该说最早的时候，尤其我们首发的时候，很多投资者很关心你的市场布局的问题，你日本市场占了你公司的比重那么大，你是不是有市场的风险？现在应该说通过这么发展，我已经形成一个三大市场三足鼎立的这么一种局面，市场的风险大大地降低了。日本市场从原来占了80% 90% ，现在占到30%，反而美国市场占了40%。
现在美国市场超过日本市场了？
因为美国的需求大嘛。第二个，任何一个市场它都是有季节性的，日本市场和欧洲美国，它的消费很多的季节是不一样的。它不一样可以形成你的常年的生产就比较好安排了。
这边不热销了，那边地区热销？那一般欧美是一个怎么样的周期？
欧美生产的旺季是七到十月份，那么这个季节正好是日本市场的淡季。我们恰恰就利用这个季节，我们生产也比较满足，可以达到常年无淡季。
一个互补。
对 对。
这个挺不错的，这个是最佳格局。
一直以来，国内的纺织行业大部分都存在贴牌生产的现象，孚日集团在早期的出口贸易中，也都是进行贴牌生产。然而，随着公司规模的不断扩大和市场竞争的日趋激烈，孙日贵逐渐认识到品牌对一个企业而言具有十分重大的意义。
作为一个企业，要做成一个百年老店，没有自主品牌是不可能的。你贴牌生产始终是受制于人，信誉，尽管是我们公司的品质、信誉比较高，但是这个价格你还是没有主动性。那么我们做的自主品牌都是价格非常高的，我们自主品牌的市场，它的利润等于贴牌生产利润的两倍。所以说我们要下决心把我们自主品牌的规模、市场不断地扩大。
我们一开始，我们也是先在日本开始，但是日本不认可我们这个品牌，后我们到欧洲、美国，
欧洲美国也很困难。这还是与我们的宣传，与中国国家（当时）在国际上的地位这是有很大的关系。因此这几个市场我们一看不行，我们就先到了俄罗斯。首先我们进行市场调研，我们选择了对这个市场比较了解的人才，招聘这方面的人才。我们在那儿设立了公司，然后就逐步的推销，逐步得到了他们的认可。实际上他以前的产品，主要是欧洲的产品，现在我们孚日的品牌，已经在莫斯科市场，应该说在市场上占有率已经是最高的了。
在俄罗斯市场取得成功后，孙日贵又开始向澳大利亚市场进军。2007年，孚日集团牵手澳大利亚最大的家纺企业，实行战略合作。
那个是怎么样一种形式的合作？这个合作，实际上我们通过合作，他的设备都还比较先进的，他把它运来，他就用这个地方当做设立一个车间，单独设一个车间，作为一个公司。除了产量是在澳大利亚规模最大，当然他大不可能像我们这么大，他就市场占有率最多，品牌有很多档次比较高的品牌。我们和他合作，就是逐步逐步地把他原来的品牌，换成我孚日的品牌。这个合作还是一个双赢的，我们除了生产这一部分，我
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